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2020年底，蜻蜓FM管理層們聚在一起，開了一個月的戰略會。負責會員業務的副總裁王曉猛提出，要轉換蜻蜓FM的商業化思路——從過去會員+單點內容付費的模式，變更爲“會員全站暢聽”，即所有內容，都免費向會員用戶開放，單點付費內容也不再需要二次付費。
會員一年的收費是198元，而單點付費內容通常單個定價就是199元，短期內收入的懸殊變化肉眼可見，但對蜻蜓FM來講，卻是“沒有回頭路的”。
音頻行業單點付費的模式還要追溯到2016年，喜馬拉雅找到馬東，撬動現象級綜藝《奇葩說》辯手們做了第一檔付費音頻節目《好好說話》；爲了平衡這種競爭，蜻蜓FM創始人張強，找到高曉鬆，喝了一場大酒，敲下了高曉鬆這個大IP。2017年，高曉鬆的音頻節目《矮大緊指北》在蜻蜓FM獨家播出。
這場音頻之戰，從2011年，蜻蜓FM的創立開始算起，到今天已經打了十年。無論電商、社交、視頻，對大多行業來說，十年的時間意味着徹底地顛覆和洗牌，但音頻賽道頭部玩家仍舊是以早期的喜馬拉雅、蜻蜓FM、荔枝爲首，行業幾乎未曾有過極大的爆發，也鮮少成爲追逐的風口。
直到今天，在各類內容形態中，音頻行業滲透率仍舊最低，排在視頻、短視頻、網文閱讀之後。
2020年開始崛起的播客，今年初風靡的美國音頻產品Clubhouse，讓音頻產品在資本和行業內激起了一點波瀾。必須受邀才能加入的Clubhouse一碼難求時，荔枝股價4天內暴漲300%，Clubhouse音頻服務提供商聲網則因馬斯克的入駐，股價一週內提振30%。
而另一面，老牌的音頻公司們正在試圖找到行業十年的破局解法，以應對當下行業難造爆款，線上獲客無差別，競爭難以差異化的困境。
音頻行業無爆款？
一個弔詭的局面是，十年來，音頻行業幾乎“沒有出現一個爆款”。
蜻蜓FM COO王磊告訴Tech星球（微信ID：tech618），過去行業中常提的爆款指的是賣得最多的內容，更多是基於銷量去定義，比如銷售量在千萬以上、3000萬等等。但實際上，音頻內容長期由視頻內容、評書作品、閱讀作品等中轉錄而來，“我們需要做一個音頻驅動的，由音頻打造爆款，再複製到其他媒體類型的絕對意義上的爆款。
蜻蜓FM的解決方案之一，是推出“會員全站暢聽”的模式，2020年11月底，戰略會上，蜻蜓FM副總裁，負責會員業務的王曉猛提出，將全站音頻內容更替爲“會員全站暢聽”模式的想法。
王曉猛從2011年開始就在PPTV負責會員業務，直到2017年離開，完整經歷了視頻行業會員業務從起步到爆發式增長的過程。他提到，視頻的會員付費體系、再到超前點映等，本質都是平臺在自身視角上提高自己的ARPU值（每一用戶平均收入）和收益增長，原本的會員模式，呈現出的是會員可以聽大多數內容的情況。
音頻平臺同樣如此。音頻平臺收入中的重要部分就源於單點內容的付費，會員收費的基礎上額外付費。做了十年會員業務，王曉猛認爲用戶角度的核心痛點是：會員爲什麼還要額外付費？會員爲什麼還要有廣告？
管理層對此有將近一個月的系統性討論，內部也同樣有爭議，因爲會員全站暢聽模式推出的背後，直接影響的是蜻蜓FM整個內容邏輯和商業邏輯。
王磊解釋稱，知識付費或者內容付費的特點是客單價相當高（多數在百元以上），這種高門檻意味着，10萬量級的成交已經是“非常了不起的售賣場景”。
“商業邏輯上，這種模式投產比高，但從用戶覆蓋和大衆知曉度來說，即便是數量達到十萬量級，對內容來說也是浪費的，遠遠談不上爆款”，王磊對Tech星球說。
總體來看，能撐得起單點付費的內容，多數需要大的內容IP或者明星、名人IP。相對來說，投入製作的成本更爲高昂。無論是喜馬拉雅，還是蜻蜓FM，主要的支出都在版權購買及推廣運營上。
實質上，喜馬拉雅也同樣有相應的舉措來助推爆款，舉例來說，喜馬拉雅與三體宇宙合作推出的廣播劇《三體（全六季）》，就有兩種付費模式，一是VIP會員免費，二則是傳統的支付“喜點”單點付費的模式。從平臺數據來看，《三體（全六季）》的播放量有5800多萬。但喜馬拉雅並未開放到全站，而是僅限部分高關注度的IP內容。
“抱着成本回收ROI（投資回報率）的角度考慮，做知識付費顯然是最穩妥的方法，但這就變成魚和熊掌結論的事。去追求高ROI的話，自然就會犧牲或者放棄內容在用戶主打和傳播上的更強的槓桿。”王磊的思路是，在用戶和傳播上加槓桿，做音頻內容爆款，而要做爆款首要的，就是解除平臺上最優質的頭部內容對用戶的高門檻。
蜻蜓FM看中的，是會員暢聽模式在付費和免費中間，有一個可以維持長期商業化的緩衝地帶。既可以不爲了做爆款而不惜成本做免費內容，也覆蓋到因單點付費的高支出無形間形成的與大衆用戶之間接觸的可能。
但一個明顯的問題是，短期內，單點付費內容收入必然會受到會員暢聽模式的衝擊。而會員暢聽模式下，高成本投入的內容面臨的商業化週期也將隨之變長。
爲打破門檻「吃螃蟹」
蜻蜓FM改變基礎商業模式，最先一步是在公司內達成共識，從戰略層面促進變化，第二步也是更爲重要的環節是，說服平臺上大大小小的內容提供者。
這並不是一條容易的路。
大多內容供給方仰賴單點付費模式創造收益，蜻蜓FM作爲平臺方更替爲“會員全站暢聽”模式，意味着分成算法邏輯將更加複雜，乃至會有不確定性。平臺可以基於未來發展的角度而暫時忽略短期內對收入的影響，但一部分節目單點付費的內容提供者則會擔心，轉成會員收入分成模式後，對內容收入變現上的影響。
王曉猛告訴Tech星球，這些人中，大部分合作方都很配合，迅速完成了整體的變遷動作，但也有部分人對這一模式產生擔憂和顧慮。
對既是提供內容，也有自身平臺的內容供給者，蜻蜓FM的做法是提供資金保障來彌補內容方預期和實際收入的差距。對於一部分有顧慮的肩腰部內容方，他們的方案則是採取提供幾個月收入的承諾。
當然，這其中也有少數內容提供者堅持單點付費的收入模式，畢竟對於整個音頻行業來說，這是前所未有的嘗試，收益是否理想，沒有先例可以佐證。
事實上，音頻平臺一直以來都在試圖提升會員收入，去年8月，喜馬拉雅聯合網易雲音樂、騰訊視頻等企業推出“買1得13”會員活動，刺激會員用戶增長。蜻蜓FM隨後也在9月推出“買1送8”活動，既是刺激消費者的衝動消費，也可以促進平臺的用戶和流量增長。
會員暢聽的想象空間在於，大大降低了單點付費內容的試錯成本，這給了內容可以輻射更廣範圍用戶的機會。音頻行業能作爲單點付費的內容，都講求回本週期，“做成和做砸的概率都很高”。一些內容需要垂直精準對準某部分用戶，這意味着很難從量上鋪開，有時大IP也不見得奏效，但成本卻是不打折扣的。
過去，羅振宇帶領得到App，憑藉單點付費的內容模式，殺出了知識付費的血路，也促使音頻行業內參照這一模式進行內容商業化。這是一門好的生意，至少，“得到”靠這樣的模式在行業中立下腳跟，開始謀求上市。
喜馬拉雅市場部負責人、副總裁張永昶接受媒體採訪時曾提及，喜馬拉雅目前已經形成廣告、內容付費、直播和會員四架馬車一起往前跑的商業模式。要知道，這其中，仍舊是以廣告和內容付費爲主。這幾年，喜馬拉雅競爭之勢讓蜻蜓FM常年處在“行業老二”的位置。如何吸引更多的流量和商業化變現的空間也是蜻蜓的難題。
另一個現狀是，音頻的用戶普及覆蓋和市場遠不如視頻行業。喜馬拉雅副總裁張永昶曾經公開表示，音頻行業整體月活躍用戶大約爲2億左右，喜馬拉雅大概在1.5億，“就算我們是100%，它還是不夠大”。但音頻與視頻行業，乃至內容行業多數都面臨商業化與版權、內容強依賴的現狀。
拿愛奇藝來說，近期首次出現了會員數量下滑的問題，愛奇藝創始人、CEO龔宇迴應表示，安卓和蘋果 iOS 會員定價相同，以及促銷活動的減少，導致會員增長放緩。另外一個同樣重要的原因是，“去年後來因爲內容的缺失，會員數量下降”。
這也在一定程度上反應了，內容供給投入與平臺商業化的直接關聯。因此，幾乎每過一段時間，就會有唱衰的聲音傳出。對這幾家音頻公司來說，商業化變現的模式、內容生態是否具備護城河、資本對耳朵經濟的低感知都被看作是隱痛。
蜻蜓FM之所以要吃會員全站暢聽這隻螃蟹，解題思路就圍繞在“打造音頻爆款”的基礎上，王磊告訴Tech星球（微信ID：tech618），對於蜻蜓來說，會員暢聽模式的基準並不在於商業邏輯的考量。而是管理層對整個行業、下一個10年倒推的思考，也是他們設想中未來核心能力的構建中，最明顯的一個外延，“這個是沒有回頭的。”
一位行業認識對此判斷稱，會員暢聽未必能解決行業中沒有爆款的問題，但是以前那樣肯定不能。會員某種意義是提升DAU（日活躍用戶數量）留存率，得先有這個留存，纔能有爆款。
音頻十年，還在爲兩邊打工
回溯來看，過去十年，音頻行業、長視頻行業，整個以產品爲導向的內容平臺都面臨需要投入大量成本做版權投入和採買，最頭部的是優酷、愛奇藝、騰訊視頻，但在商業回報上卻都是大量虧損。
蜻蜓FM副總裁陳強主要負責內容，他的觀察是，音頻行業也面臨着同樣的困境。行業過去幾年也在不斷思考解法，或者嘗試開闢新的、更高效的商業模式。
荔枝錯位競爭，在蜻蜓FM和喜馬拉雅撞上同個方向時，堅定主打語音社交直播，率先搶佔國內“音頻第一股”的上市機會。內容佈局外，喜馬拉雅開創廣告變現的商業模式，同時做起了硬件產品，試圖找到軟硬結合的差異化路徑。得到則專注做知識付費，行業中還有人做在線教育，乃至做起了線下，而現在，播客的形式、類Clubhouse的產品又成了新的嘗試和思路。
蜻蜓FM的戰略會上，對音頻行業的上一個十年做了一個總結：在內容供給裏，很明顯的一個瓶頸或者固有慣性是，大部分音頻內容的紅利和內容不是來自於音頻原創，而是對已有成熟的其他內容媒體類型的遷移。
“有聲小說來自於網文，看的人足夠多的內容，我們把它念出來；在過去的電視市場和廣播市場中，評書已經積累了足夠多的用戶，音頻平臺只是把內容端到了移動互聯網上，換了一個設備；相聲是視頻、線下和電視臺本身就存在的很好的形式。”
王磊分析說，“過去我們更多是拿來主義做法，好處是這很快速，不需要對內容進行打磨，弊端是久而久之對上游養成了長久依賴”，平常長期在兩者之間，做內容和人點對點的匹配，但“這個東西做到極致，其實還是在爲兩邊去打工。”
音頻行業的內容邏輯，通常是從純粹的case by case的形式，通常，單一商業項目，只需要回報上成功就可以。“但看到一個機會就會把這個機會用足，比如一個文史類的內容做得很好，我們就會迅速複製，把文史類所有可能的品類和主播都做一遍，是逐漸延展的邏輯。”
在音頻行業做了十年的王磊認爲，未來音頻行業的商業模式會是“一人一條流”。簡單地說，上一個時代是搬運式的內容，以點播爲主的點對點服務，而未來則是提供更多個性化的服務，點開即聽，想走即關。無論在什麼場景、什麼設備，都可以共用這一套服務。
一個行業共識是，未來的用戶會隨着新場景、新設備的普及而到來，車載、智能家居、無線耳機的普及，都會爲音頻行業巨大的用戶紅利機會。
“我們的眼睛已經被利用過度了，但是耳朵是空着，沒人照顧它。”喜馬拉雅創始人餘建軍在接受採訪時也提到，人們接觸媒介的方式從搖控器到觸屏到未來語音的操控，這一趨勢非常清晰，人機交互方向將迎來巨大的變化——智能語音操作系統會成爲下一代的操作系統，語音會成爲下一代獲取信息的方式。
競爭進入真正的後半段，智能設備作爲音頻最具有想像空間的未來場景，仍舊還有一段路要走。而智能設備的普及和音頻的日常化，並不是音頻公司所能主導的，這更多需要依靠華爲、小米及BAT等巨頭的投入。
對於音頻平臺來說，他們能做的，則是在智能設備真正爆發的前期，做內容的積累和預測實踐未來用戶對音頻的使用習慣，用餘建軍的話來說，就是“重塑人們獲取信息的方式”。
蜻蜓FM走上了大膽又艱難的一步，“會員全站暢聽”的模式，興許會爲行業帶來新的商業化思路。像《盜墓筆記》、《慶餘年》等之於視頻平臺，對商業模式來一次革新和顛覆。
不過，也可能，這只是一個平臺屬於個例的嘗試，最終成功與否，仰賴於會員模式是否會長期助力商業變現，以及蜻蜓FM期待的音頻爆款是否會出現。
（來源：界面新聞）
